“在蘋果，我們竭盡全力地開發(fā)世界級(jí)產(chǎn)品，盡可能地為我們的客戶提供最棒的體驗(yàn)。我們上周發(fā)布了新的地圖服務(wù)，但是未能兌現(xiàn)我們的承諾。我們?yōu)樾碌貓D服務(wù)給客戶造成的失望感到非常抱歉，我們將竭盡全力去完善地圖服務(wù)。”

庫克道歉了。而且是“非常抱歉”——向蘋果用戶。

這樣的姿態(tài)在蘋果CEO歷史上是罕見的。

我們還記得兩年前當(dāng)時(shí)的蘋果CEO是怎么對(duì)待用戶對(duì)iPhone4信號(hào)問題的嗎？

“我很喜歡我的iPhone4，但是我的手一拿iPhone4兩邊的金屬縫，(通信)信號(hào)就沒了。這不只是我的手機(jī)有問題，大家遇到的情況都一樣。有啥解決方案嗎？”2010年6月24日，一位用戶給喬布斯發(fā)了封郵件，抱怨自己剛買的iPhone4遇到的問題。

“那就別那么拿手機(jī)。”兩小時(shí)以后喬布斯這樣回復(fù)郵件。

像這次的“地圖門”，當(dāng)年在“天線門”出現(xiàn)后，蘋果的對(duì)手們?nèi)缰Z基亞等也是群起攻之，用各種公關(guān)與營銷手段譏諷蘋果一番。喬布斯可不買這賬，在后來為此專門進(jìn)行的發(fā)布會(huì)上，喬布斯先承認(rèn)了蘋果在iPhone4天線設(shè)計(jì)上犯的錯(cuò)誤，接著說：“人類的天性是，當(dāng)某些人或者某些機(jī)構(gòu)取得了真正的成功，大家就會(huì)想要把他們搞垮。”喬布斯還抨擊了《紐約時(shí)報(bào)》、彭博社等媒體對(duì)于iPhone4天線門的報(bào)道。他認(rèn)為那些是夸大事實(shí)和嘩眾取寵。

這就是那個(gè)在“人格上的缺陷——自戀、異想天開、漠視他人”的家伙。

這個(gè)描述來自《蘋果內(nèi)幕》（Inside Apple）一書的作者Adam Lashinsky，他是《財(cái)富》雜志的高級(jí)特寫編輯。這本書于2012年年初出版。

對(duì)于董事會(huì)來說，Siri的性別問題可能只是某次艱難會(huì)議上一個(gè)輕松的插曲，但是喬布斯檢查iPhone這件事無疑凸顯了Forstall的焦慮。這一幕體現(xiàn)蘋果公司之所以偉大的許多準(zhǔn)則——同樣也是與大部分公司不同的地方。一家大公司將最好的資源集中放在一款產(chǎn)品上。而該產(chǎn)品的研發(fā)是在非常保密的情況下進(jìn)行的，iPhone的功能和設(shè)計(jì)反應(yīng)出一種對(duì)細(xì)節(jié)上的關(guān)注。

不要誤解，Adam Lashinsky不是一個(gè)蘋果或喬布斯“黑”。他此書探討的核心議題是：蘋果能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新的內(nèi)部規(guī)則與文化到底是什么？而要解答這個(gè)問題，不可避免要直面喬布斯獨(dú)特的個(gè)性與管理才能。作者認(rèn)為：?jiǎn)滩妓乖��?jīng)的表現(xiàn)與行事方式，事實(shí)上是對(duì)商學(xué)院無數(shù)教條的駁斥；不妨重新思考領(lǐng)導(dǎo)力。

馬上要來的10月5日，是喬布斯逝世一周年的日子。

他在創(chuàng)新方面帶給人們的震撼，讓人們長(zhǎng)久追憶——這種感念甚至超越了科技界與商界，使喬布斯躋身到他曾經(jīng)在蘋果廣告中致敬的那群“改變了世界”的人類群星行列中。

虎嗅編譯出《蘋果內(nèi)幕》這本書的開頭一小部分，借著喬布斯周年忌將至的由頭，向喬布斯以及所有推動(dòng)人類創(chuàng)新向前的人們?cè)俅沃戮础?/span>

而我們也不忘了提醒：你學(xué)不了喬布斯。

這個(gè)世界最深刻明白這一點(diǎn)的人，可能就是庫克。所以他明智地選擇了向用戶公開道歉——以及其他種種與喬布斯截然不同的領(lǐng)導(dǎo)蘋果的方式。

那個(gè)渾身上下充滿毛病、在常規(guī)情境下令人厭惡、卻對(duì)產(chǎn)品與創(chuàng)新充滿洞察與激情，并且憑此讓無數(shù)有才華的人追隨他的商人，已不在了。

重新思考領(lǐng)導(dǎo)力

2011年8月24日，史蒂夫•喬布斯辭去蘋果公司首席執(zhí)行官一職的當(dāng)天，列席了公司董事會(huì)的一次會(huì)議。他當(dāng)時(shí)病得非常嚴(yán)重，已經(jīng)明白是該讓賢的時(shí)候了。這一天喬布斯被任命為公司董事會(huì)主席，為的是讓蘋果的員工、消費(fèi)者和投資人還有一些希望——喬布斯可以繼續(xù)發(fā)揮他的作用，再陪伴蘋果一段時(shí)間。

蘋果還有幾周就要發(fā)布最新型號(hào)的iPhone了，這一次升級(jí)將包含個(gè)人語音助手Siri。

負(fù)責(zé)蘋果移動(dòng)設(shè)備軟件的高管Scott Forstall正在向董事會(huì)演示Siri，喬布斯打斷了他，“把手機(jī)給我看下，”喬布斯想要親自試一下這個(gè)語音助手功能。從NeXT到蘋果，都是喬布斯手下的Forstall此時(shí)猶豫了。他的顧慮不是沒有理由：Siri的優(yōu)點(diǎn)是能夠通過用戶的不斷使用，學(xué)習(xí)并且適應(yīng)機(jī)主的口語習(xí)慣。這就好像一幅棒球手套，和使用它的球員的手掌貼合。Forstall手中的這一臺(tái)只適合他本人。喬布斯眾人皆知的壞脾氣，以及宣布卸任那一天的感人氣氛，還有要在發(fā)布日期前很短的時(shí)間內(nèi)提交一款尚未完成的產(chǎn)品所帶來的壓力——考慮到種種這些原因，F(xiàn)orstall根本不想把手機(jī)給喬布斯看。“小心一點(diǎn)好，”他對(duì)一個(gè)畢生都未曾小心謹(jǐn)慎過的男人（指喬布斯）說，“它已經(jīng)被調(diào)成適合處理我的聲音了。”

喬布斯和往常一樣根本不接受人家對(duì)他說不。“把手機(jī)給我，”他十分堅(jiān)持，F(xiàn)orstall走到桌子對(duì)面，把手機(jī)遞給了他。正是喬布斯本人之前負(fù)責(zé)收購了開發(fā)Siri技術(shù)的公司，“你是一個(gè)男人還是一個(gè)女人？”Siri回復(fù)：“先生，我的性別沒有被設(shè)置。”接著大伙兒都笑了，笑聲中伴隨著些許解脫。

發(fā)布會(huì)出現(xiàn)的是一位顛覆人們傳統(tǒng)印象的CEO，因?yàn)樗�所展現(xiàn)出人格上的缺陷——自戀、異想天開、漠視他人——這些社會(huì)普遍認(rèn)為是缺點(diǎn)的特征。但是這些真的是缺點(diǎn)嗎？蘋果的運(yùn)作模式以及管理層運(yùn)作公司的管理方法，在這幾年成為了商學(xué)院教學(xué)的中心，人們不斷在問：蘋果的成功是不可復(fù)制的嗎？還是說蘋果的一些做法全世界的公司都應(yīng)該借鑒呢？

Ste e

2007年蘋果iPhone發(fā)布，喬布斯把蘋果弄了個(gè)天翻地覆，就是為了iPhone。

iPhone團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)已經(jīng)十分扁平化了。分布到蘋果公司其他的各個(gè)部門，特別是麥金塔軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，這導(dǎo)致其他一些項(xiàng)目陷入停頓。蘋果最新的操作系統(tǒng)遭到延期，因?yàn)樨?fù)責(zé)寫代碼的工程師被安排iPhone的工作。不滿的情緒在沒有被iPhone項(xiàng)目選中的員工中間彌漫滋生，因?yàn)樗麄兊碾娮庸たㄍ蝗婚g不能在iPhone開發(fā)的保密區(qū)域使用了。所有蘋果的產(chǎn)品生而平等，只是有一些要更平等而已。

推進(jìn)iPhone工作就好像全員出動(dòng)的戰(zhàn)爭(zhēng)動(dòng)員。工程師使用殘酷的軍事術(shù)語來描述開發(fā)的不同階段，距離最后的階段就要到了：死亡行軍。

不是每一個(gè)CEO都能夠命令并期望他最有天分的員工在節(jié)假日也要工作，但是在每年元旦后不久舉行的蘋果大會(huì)喬布斯都會(huì)這么干。喬布斯對(duì)蘋果員工來說比生命還要重要。即使當(dāng)他行走在蘋果公司的大堂，喬布斯依舊很惹眼。當(dāng)然，他在蘋果總部的辦公室對(duì)其他人來說是一個(gè)禁區(qū)。但喬布斯經(jīng)常在蘋果總部人多的地方出現(xiàn)。各部門的員工都曾在公司餐廳看到他，通常喬布斯會(huì)和首席設(shè)計(jì)師、他的知己?jiǎn)碳{森•艾維談話。他們會(huì)在蘋果園區(qū)撞到喬布斯，會(huì)看到他的車停在公司總部的門口。他們像大眾一樣渴望看到喬布斯的演講，這樣他們就知道公司未來發(fā)展方向是怎樣的了。喬布斯可能有一些讓人難以接近，一般不會(huì)有員工和他開會(huì)。但是他們相信，無論現(xiàn)在忙的項(xiàng)目是什么，最終都會(huì)被“史蒂夫”（Ste e）看到。

所有的項(xiàng)目最后都由他裁決，每一件蘋果正在做的重要的事喬布斯都要經(jīng)手。

喬布斯的精神滲透進(jìn)了蘋果，大部分科技公司寄希望于大規(guī)模的收購來擴(kuò)張。思科、IBM、惠普和甲骨文都是最好的例子，它們都是收購機(jī)器。蘋果卻正相反，過去十年只宣布過12起并購，沒有一個(gè)的規(guī)模超過3億美元。QuattroWireless公司高級(jí)副總裁拉斯•奧布萊特，在收購交易中重新認(rèn)識(shí)了喬布斯所扮演的角色。“非常明顯的一點(diǎn)就是喬布斯的話就是蘋果的聲音，”奧布萊特說，“我們總是以為有什么談判策略，但是蘋果員工不斷表示‘我們要去跟史蒂夫核實(shí)一下’或者‘喬布斯一定要參與進(jìn)來才行。’但是結(jié)果是每一個(gè)重要的步驟都有人向喬布斯匯報(bào)，他會(huì)給出自己的意見，定下討論的基調(diào)。”

和蘋果敲定一次并購之前，通常被收購公司的CEO會(huì)和喬布斯坐下談一次。談話內(nèi)容和收購的戰(zhàn)略需要關(guān)系不大，只是喬布斯要感覺一下所收購公司的人才怎么樣。“在公司里面有許多對(duì)喬布斯的個(gè)人崇拜，”以被收購方式加入蘋果的一名前雇員說到，“人們會(huì)說，‘好的，史蒂夫想要這個(gè)，史蒂夫想要那個(gè)。’這里每天都要引用許多次‘史蒂夫’。有些引用‘喬布斯’的話和討論內(nèi)容關(guān)系不大。”

“搞定一些事情最好的方式就是寫一封郵件在標(biāo)題里面注明是史蒂夫要求的，”一名蘋果前雇員說，“如果你看到這樣的字樣肯定會(huì)集中注意。”結(jié)果是在蘋果公司里面，喬布斯無處不在。“你可以問公司里任何一個(gè)人喬布斯想要什么，他們都能回答你，即使90％的員工從未見過喬布斯。”

高效自戀狂

喬布斯可能見識(shí)過硅谷的起伏，但是他并不總是和硅谷的陳規(guī)步調(diào)一致。他精通科技，學(xué)識(shí)淵博，但是缺少正規(guī)的工程師訓(xùn)練。他可以算是一個(gè)在家釀?dòng)?jì)算機(jī)俱樂部進(jìn)出的書呆子，還有他的朋友史蒂夫•沃茲，他是一個(gè)1970年代直升機(jī)頭男孩兒的典型。喬布斯更早熟一些：和女孩子在一起時(shí)比較有自信，一旦賺到錢就購買前衛(wèi)衣飾（之前他會(huì)每天都穿一樣的衣服），是一個(gè)精明的且十分苛求的營銷高手和商人。他和工程師完全不同，但是他理解科技，能夠告訴工程師什么產(chǎn)品才是想要他們?yōu)橄�費(fèi)者——喬布斯的消費(fèi)者——設(shè)計(jì)的。

當(dāng)喬布斯去世時(shí)，大部分的文章都在講他有多末與眾不同。相比較而言，外界應(yīng)該回顧一下神一般的發(fā)明家和更早時(shí)期的表演藝人，也就是托馬斯•愛迪生和沃爾特•迪士尼。喬布斯的確非同尋常，這一點(diǎn)是肯定的。但是他也是一個(gè)類型的人，心理醫(yī)生和商業(yè)導(dǎo)師邁克爾•麥考比稱之為“高效的自戀狂”。

2000年，麥考比在哈佛商業(yè)評(píng)論發(fā)表了一份很有見地的文章，使用弗洛伊德體系分析描述了三種他在企業(yè)中觀察到的商業(yè)管理人才。“情欲型（erotics）”渴望被愛，看重一致性，因此并不是自然的領(lǐng)袖。他們應(yīng)該被委派任務(wù)——然后好好夸獎(jiǎng)一番。“強(qiáng)迫型（obsessi es）”是教條派的員工，有辦法讓事情井然有序。一個(gè)高效的后勤負(fù)責(zé)人或者注重利潤(rùn)的數(shù)據(jù)表制定者就是典型的著迷型。商業(yè)史上的偉大人物們是“高效自戀型（producti e narcissists）”，有遠(yuǎn)見的冒險(xiǎn)者，有急迫的愿望想要“改變世界”。公司里的自戀者是有著超凡的魅力的領(lǐng)導(dǎo)人，他愿意采取任何手段贏得勝利，根本不關(guān)心是否會(huì)被人喜歡。

史蒂夫•喬布斯是高效自戀狂的一個(gè)教科書般的典型。喬布斯在未被打動(dòng)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)稱周圍人為“笨蛋”。在一場(chǎng)馬拉松般的會(huì)議上，他的管理人員們要一直忍受在這個(gè)“笨蛋和英雄換來換去的過山車”上。喬布斯為科技世界帶來了藝術(shù)家的視角，他的偏執(zhí)讓這家公司和中情局一樣秘密。喬布斯一手創(chuàng)建了其他人無法遇見的未來，可能這一點(diǎn)上他比上個(gè)世紀(jì)任何一個(gè)商人做的都要更好。

幾年來，商界的趨勢(shì)是向員工充分授權(quán)�？铝炙乖谒�早期的經(jīng)典作品《從優(yōu)秀到卓越》中瘋狂贊美謙卑的“第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”，他們會(huì)和自己的下屬分享榮譽(yù)，并一通承擔(dān)責(zé)任。在柯林斯的職場(chǎng)世界中，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是暴君，他們要善于體諒下屬。

喬布斯恰恰相反。他事無巨細(xì)的程度令人咋舌。一位前雇員回憶，曾經(jīng)有一次配合發(fā)布某產(chǎn)品的新版本要同時(shí)給蘋果的消費(fèi)者發(fā)郵件。在產(chǎn)品發(fā)布前，喬布斯和該員工就信件內(nèi)容的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)問題來來回回發(fā)郵件討論。“任何產(chǎn)品的首次迭代對(duì)他來說永遠(yuǎn)不夠好，”該員工這樣說。在喬布斯權(quán)力的鼎盛時(shí)期，他親自負(fù)責(zé)市場(chǎng)營銷，監(jiān)督產(chǎn)品開發(fā)，涉及到每一筆并購案的談判，和蘋果的廣告代理每周會(huì)面。在病魔拖垮他之前，喬布斯是唯一在公開發(fā)布會(huì)里面有戲份的蘋果高管，不管是產(chǎn)品發(fā)布還是主題演講，喬布斯是最重要的——有時(shí)是唯一的——蘋果發(fā)言人。

90年代末和2000年初期任蘋果資深軟件管理人員阿瓦德斯•特凡尼安回憶，2004年年他在公開場(chǎng)合談?wù)摿薓ac操作系統(tǒng)的預(yù)期升級(jí)周期。在他看來，自己說的話并無爭(zhēng)議。他甚至沒有確認(rèn)已經(jīng)為人所熟知的一點(diǎn)，那就是此次升級(jí)在時(shí)間上將會(huì)比之前的版本稍長(zhǎng)。“喬布斯打來電話嚴(yán)厲批評(píng)我，”特凡尼安回憶說，“他說‘你為什么要講那些話？我們現(xiàn)在沒有新聞可以報(bào)了；你不應(yīng)該說那些事情的。’”就這一點(diǎn)來說，特凡尼安并沒有在公開場(chǎng)合講太多，況且他還是一個(gè)蘋果公司的高級(jí)管理人員。后來他再也不做類似的事情了，這就是喬布斯想要的。

搶去所有聚光燈的焦點(diǎn)會(huì)引人憤恨，但是這也是喬布斯這種類型領(lǐng)導(dǎo)者的特征。

斯坦福大學(xué)商科教授羅伯特•桑頓在他的《規(guī)定不許犯渾》（The No Asshole Rule）一書中稱喬布斯為“一件展品”——第六章“混蛋的優(yōu)點(diǎn)”——桑頓說這是一個(gè)他不想寫的章節(jié)：“有時(shí)候他的全名看起來就是‘史蒂夫•喬布斯，那個(gè)混蛋。’我把‘史蒂夫•喬布斯’和‘混蛋’放在谷歌里搜索能得到89400個(gè)結(jié)果。”

玩笑開完，桑頓接著談到了邁克比使用的弗里德曼分析，可能這種論點(diǎn)忽略了“充分授權(quán)”理念的擁護(hù)者一直宣揚(yáng)的那種品質(zhì)，這在今天是一種可以接受的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模式。喬布斯可能是一個(gè)混蛋，但是他是一個(gè)有貢獻(xiàn)的混蛋。桑頓這樣寫到，曾經(jīng)為喬布斯工作過的人表示，

他是所見過的人中最有想象力、最堅(jiān)定果斷、最有說服力的。他們承認(rèn)喬布斯激發(fā)出員工令人震驚的努力和創(chuàng)造力。這都說明——雖然喬布斯的壞脾氣和惡語相向讓周圍的人抓狂，趕走了許多人——這些人是喬布斯成功的重要因素，特別是喬布斯對(duì)完美的追求和為了制造美好事物而不懈努力這一點(diǎn)上。即使是那些最鄙視喬布斯的人也會(huì)問我，“那么，喬布斯是不是證明了一些混蛋還是有價(jià)值的呢？”

喬布斯和蘋果一樣喜歡在很小的事情上堅(jiān)持。邁克爾•莫里茨在他有關(guān)蘋果公司早期的重要著作《小王國》（The Little Kingdom）中，描述了喬布斯為了讓事情按照自己的方式進(jìn)行會(huì)下多大的功夫。“IBM的銷售員交付了一臺(tái)藍(lán)色電子打字機(jī)，顏色并不是他之前想要的那種，喬布斯暴怒了，”1984年莫里茨這樣寫道。“電話公司沒有給喬布斯安裝他想要的乳白色電話，喬布斯一直投訴直到他們換了一臺(tái)。”在蘋果早期，喬布斯和最小的商販都要討價(jià)還價(jià)，態(tài)度蠻橫。“喬布斯很憎惡他們，”早期蘋果公司的會(huì)計(jì)加里•馬丁對(duì)莫里茨說，“他一定要拿到最低的價(jià)格。喬布斯會(huì)給他們打電話說，‘還不夠。你還要再便宜些。’我們當(dāng)時(shí)就問，‘你怎么能這樣對(duì)待另一個(gè)人？’”

事事苛求的文化

自戀狂是肯定的了，喬布斯還有強(qiáng)迫癥，同時(shí)他要手下人像自己一樣對(duì)細(xì)節(jié)的著迷。的確，喬布斯要求事情按他的方式來進(jìn)行——他不斷去確認(rèn)自己的意見得到灌輸——這產(chǎn)生了蘋果的著迷文化，需要一個(gè)盛氣凌人的樂隊(duì)指揮。“蘋果的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)讓這家公司業(yè)務(wù)興旺，”蘋果前產(chǎn)品營銷經(jīng)理邁克兒•海利說。“我們有一個(gè)遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，他信任的人能讓他的愿景成為現(xiàn)實(shí)。喬布斯自始至終都確保所有地方都符合他的想象。他會(huì)檢查哪怕是最小的細(xì)節(jié)。你就是這樣得到鍛煉的。”

喬布斯任CEO期間的決策在未來幾年對(duì)于蘋果依舊有影響，因?yàn)樗麑⒆约旱奶刭|(zhì)徹底地灌輸進(jìn)了蘋果公司。他不愿依照他人的約束行為，給了蘋果的雇員們與合作伙伴共事時(shí)忽視規(guī)則的某種許可。喬布斯對(duì)待下屬的惡劣態(tài)度讓蘋果出現(xiàn)了令人恐懼般的嚴(yán)厲、欺負(fù)人、事事苛求的文化。在喬布斯的保護(hù)下，一種恐懼和威脅主導(dǎo)的文化在公司生根發(fā)芽。如果自戀的領(lǐng)導(dǎo)者不關(guān)心是否被擁戴，只是想要冒極大的風(fēng)險(xiǎn)去贏取利益的時(shí)候，他的下屬也會(huì)這樣做。““表現(xiàn)優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)之間應(yīng)該互相競(jìng)爭(zhēng)”一位和許多蘋果高管有聯(lián)系的人這樣總結(jié)蘋果的文化。“如果你不能很有攻擊性地維護(hù)自己的立場(chǎng)，那么就得不到平等的交換。這是從頂層開始的，現(xiàn)在是公司文化的一部分。

一個(gè)逆潮流的公司

蘋果很清楚，它的粉絲和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都把它看作是一個(gè)矛盾的混合體，這家公司的運(yùn)作方式與長(zhǎng)久以來公認(rèn)的管理思路完全不同。好像蘋果根本不理會(huì)商學(xué)院教授的課程，實(shí)際上也是如此。

商界普遍的趨勢(shì)是開放透明，蘋果在這個(gè)背景下逆勢(shì)而行。員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)得不到充分授權(quán)，只能在一個(gè)很窄的職責(zé)范圍內(nèi)工作。喬布斯在2005年斯坦福畢業(yè)典禮上的著名演講鼓勵(lì)說不要“讓來自其他人的觀點(diǎn)淹沒來自你內(nèi)心的聲音、雄心和直覺”。但是蘋果的雇員要聽從命令，而不是提出意見。商學(xué)院一直在教授說好的管理者要去做出委任。但是蘋果的CEO凡事必躬親，從批準(zhǔn)每一個(gè)公司廣告到?jīng)Q定誰能參加誰不能參加某一個(gè)保密會(huì)議。

蘋果對(duì)于現(xiàn)代管理中崇尚效率的準(zhǔn)則同樣嗤之以鼻：在利潤(rùn)為王的時(shí)代，蘋果的季度收益對(duì)業(yè)內(nèi)其他公開上市的公司來說占有統(tǒng)治性的地位，而蘋果經(jīng)常不去獲得最大的預(yù)期收益。實(shí)際上蘋果對(duì)華爾街的興趣不高，往好處說是一個(gè)刺激因素，往壞處說這是一個(gè)有必要存在的惡魔。蘋果的目標(biāo)是保持創(chuàng)業(yè)公司的活力，而那些曾經(jīng)敏捷的科技公司（此刻筆者想到了微軟、雅虎、美國在線還有思科）卻發(fā)現(xiàn)組織僵化伴隨增長(zhǎng)而來，不可避免。

在大批公司競(jìng)相爭(zhēng)著登上財(cái)富雜志最佳辦公環(huán)境排行榜的時(shí)代，蘋果相比較之下并不是一個(gè)工作起來很舒服的地方。（蘋果干脆放棄去競(jìng)爭(zhēng)，選擇不申請(qǐng)上榜。）谷歌的工作環(huán)境讓大眾十分羨慕。嘿，我能穿睡衣上班，吃燕麥早餐，和其他工程師比賽踏板車——呼咻～！但很少有人知道蘋果公司在做什么，只有高管們做產(chǎn)品發(fā)布的時(shí)候才能通過鏡頭看到蘋果的人，而且還是預(yù)先編排過很多次的。

蘋果想要達(dá)到的就是這種效果。在蘋果看來，究竟是如何起效的絕對(duì)不能說。私底下，高管們將這種策略看作是蘋果“秘密沙司”的配方。長(zhǎng)期以來擔(dān)任公司首席運(yùn)營官的蒂姆•庫克在2011年8月被任命為CEO，也就是喬布斯去世前六個(gè)星期。蒂姆•庫克曾經(jīng)在談到蘋果的保密措施時(shí)曾經(jīng)公開表示“那是蘋果公司魔法的一部分，”當(dāng)時(shí)一位華爾街的分析師請(qǐng)他評(píng)述一下蘋果的計(jì)劃流程，“我不想讓任何人知道我們的魔法，因?yàn)槲也幌肴魏稳四７挛覀儭?rdquo;

對(duì)于蘋果的產(chǎn)品來說，沒有人了解蘋果是如何制造和開展市場(chǎng)營銷的，全世界的人都喜歡甚至崇拜著蘋果。通過理解在蘋果工作的真實(shí)過程能夠最好的抓住這個(gè)問題的核心：蘋果的領(lǐng)導(dǎo)者是如何起作用的，蘋果讓科技團(tuán)隊(duì)互相之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)的方式，還有其對(duì)待職業(yè)生涯發(fā)展——或者說就根本沒有——的方式方法。許多蘋果中層員工幾年都沒有升過職——又是一個(gè)與商界不斷晉升員工的不同之處——只有一小部分得到信賴的高管助理得到提拔，成為下一代的公司領(lǐng)袖。

了解蘋果公司是怎樣運(yùn)作的，就是要理解一點(diǎn)：?jiǎn)滩妓癸L(fēng)格是對(duì)業(yè)界所公認(rèn)的CEO領(lǐng)導(dǎo)智慧的一個(gè)有力反駁。

小結(jié)

喬布斯比任何人都能夠看到科技產(chǎn)業(yè)的未來。但是四年后，蘋果完成了第一代iPhone和拿在他手中的最新型號(hào)，喬布斯竭力控制自己不去問Siri一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，他知道這是一個(gè)雖然超越了人工智能水平所及但是至關(guān)重要的問題：如果沒有我，蘋果會(huì)成為一個(gè)怎樣的公司呢？

iPhone開發(fā)上的死亡行軍是蘋果最喜歡玩的一招，重要的資源全部被導(dǎo)向至一個(gè)CEO關(guān)心的產(chǎn)品上，分分鐘都很慘烈。會(huì)不會(huì)有另外一家年銷售額108美元的公司在同樣緊迫的時(shí)間內(nèi)取得相同的壯舉呢？可能不會(huì)，除非你的CEO堅(jiān)信他能改變世界，他的公司會(huì)“在宇宙中留下一個(gè)烙印”。

PS：一年前，當(dāng)喬布斯逝世的消息傳來，你在做什么呢？人生中總有許多重大事件與瞬間會(huì)給你生活留下一點(diǎn)凹痕，事后你仍會(huì)追念。喬布斯離世的消息，是那個(gè)凹痕之一嗎？歡迎在評(píng)論中留下你的記憶。